海东市财政局在开展财政综合预算绩效目标管理评价工作中，尝试建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”的预算绩效管理运行机制。机构建设初步落实，评价范围全面铺展，评价工作有序进行，绩效评价工作取得了一定成效。结合海东市财政局绩效目标管理实施办法，就目前预算绩效目标管理综合绩效评价工作中遇到的具体问题进行分析和思考，并提出相应的对策与建议。

　　 一、绩效评价的现实意义

　　(一)有利于促进财政管理的科学化精细化。近年来，海东市财政局随着预算管理改革逐步展开，预算编制的科学性、预算执行的规范性不断增强，但在现行财政管理中仍然存在着“重投入、轻产出、重分配、轻管理”等状况。要让财政管理更科学、更精细，则要在预算编制的同时，对财政支出项目设置绩效目标，对财政资金使用过程加强跟踪管理，在资金使用后对照目标进行绩效评价，进而构成完整的预算绩效管理体系。

　  (二)有利于落实预算单位绩效责任。绩效目标管理要求预算单位在预算环节必须申报绩效目标，与此同时，也就是要让预算单位明确自己的责任，明白资金分配不只是部门争取项目的事，而是要围绕公共服务，通过科学管理来实现绩效目标。各部门在实现各绩效目标的过程中，会通过各种手段和措施来提商资金使用效率和效益，并适时总结目标完成情况，这正是绩效责任的落实过程。

　　(三)有利于促进预算管理水平提高。财政部门加强预算管理有两个方面，一是明确绩效目标，二是依据目标安排财政资金。加强绩效目标管理是预算管理工作的重要内容，是合理安排财政资金的重要前提。若在安排财政资金前能明确资金使用后所需达到的目标，并在事后围绕目标完成程度、预算执行情况、经济社会效益等进行全面评价，并将绩效评价结果作为下一年安排财政资金的重要依据，那么财政预算就可以在透明化、规范化上取得新突破，预算管理水平也能得到进一步提高。

　　(四)有利于事前事后绩效评价的有机结合。当前开展的绩效评价大多属缺乏绩效目标的事后评价。事后绩效评价只是对效果的评价，并没有对过程进行控制，而过程的控制往往比追问效果更为有效。在缺乏目标标准的前提下，评价考核只能流于形式。通过绩效目标管理，使财政资金监督关口前置，实现事前事后绩效评价的有机结合，是对绩效目标实现程度及最终效果的直接体现。

　　 二、目前存在的问题

　　(一)绩效目标申报不到位。项目支出绩效目标申报制度建立后，要求纳入预算管理的一定金额以上的财政支出项目在预算编制“一上”阶段必须填报部门预算项目支出绩效目标申报表，按规定要求申报项目预算绩效目标。申报制度的落实情况并不理想，有些单位填报的内容空洞，无实质性量化目标，显然没有经过认真的分析思考，有的填写不完整，部分单位甚至没有填报。就是填报了绩效目标，也是低水平的、容易实现的目标。绩效目标是预算绩效管理的基础，而目标申报则是目标管理工作的前提。若申报工作不能落实到位，那整个预算绩效管理就没了根基。一些部门单位受传统思维影响，对绩效认识模糊、重视不够，缺乏目标审核质量的制约机制，这是目标申报不到位的主要原因。加上绩效目标的申报包含对部分绩效指标的设置，具有一定的技术含量，这也正是部门单位很难把握的一项内容。

　　(二)绩效目标审核难度大。对于部门提交上来的绩效目标，财政部门必须从绩效目标与部门职能的相关性、绩效指标设置的科学性以及实现绩效目标所需资金的合理性方面进行认真审核。纳入绩效目标管理的项目往往很多，多则几百个，少的也有几十个。要对这些项目进行及时有效审核，相当棘手。一是项目专业性较强。绩效目标申报所涉及的项目涉及各行各业，对项目进行实质性审核，我们“先天不足”，缺乏全面的专业知识。二是科室审核人员少。绩效管理科的工作人员一般不会很多，要审核这些项目，就算对业务相当熟悉也很难完成。三是审核时间要求紧。绩效目标管理工作要真正做到位，一般都应该与预算编制“二上二下”相结合，要将各绩效目标全部评审后与“二下”一同下达，时间上相当紧。

　  (三)绩效目标批复不及时。对列入绩效目标管理的项目，其经评审后的绩效目标和绩效指标应与部门预算批复(二下)同步下达预算单位，作为实施绩效监控、评价项目资金使用效益的重要依据。在目标管理试点阶段，我们没能做到同步下达，而是滞后于预算批复。绩效评审难度大是导致绩效目标不能及时批复的主要原因。

　　由于绩效目标管理工作没有成熟的模式可惜鉴，加上各地的实际情况各不相同，因此在实际工作中必须认真查找并深入分析当地客观存在的问题，合理借鉴其他地区的先进做法，在不断的摸索中寻求一种适合自己的操作模式。

　  三、对策与建议

　　(一)加强宣传，树立绩效理念。目标申报表的填报并不是件十分困难的工作，要通过新闻媒介、报纸杂志、网络等渠道进行广泛宣传，在全社会形成良好的外部工作氛围。同时向同级政府、人大多汇报，争取更多的支持，促进各地、各部门提高对财政支出绩效重要性的认识。在财政分配方面，要打破过去的分配格局，树立“按绩效分配”观念，即在预算管理环节嵌入绩效目标工作，根据各部门申请资金的绩效进行管理，谁的绩效高就分配给谁；部门单位要从过去“先拿到钱再说”转变到必须“先想好事再拿钱”。同时将绩效评价理念提升到绩效管理层面，将绩效管理理念贯穿支出全过程，促使部门将预算绩效管理作为一项日常性的重要工作，与财政部门形成合力，不断提高财政支出绩效。

　　(二)建章立制，加强各方盐督。要充分发挥部门的主体作用，重视绩效目标管理工作，还必须制定出台一系列制度，明确相关工作职责、运行机制等。首先，要建立本地区绩效目标管理相关办法与规程。在试点摸索阶段，可根据各阶段实际情况每年制订一个工作规程，待时机成熟，再根据所积累的经验不断完善后正式出台绩效目标管理制度，将管理的目的、范围、程序、要求等以制度的形式固定下来。其次，出台对部门的预算绩效管理考核办法。从协调机制和联络员建立、绩效目标管理、自评工作覆盖面及质量、评价结果应用、信息反馈等方面对部门进行考核，并逐步将预算绩效管理工作纳入当地政府对部门的年度工作目标责任制考核内容。最后，要建立评价结果应用机制。切实将绩效目标和评价结果与预算安排相结合，结果优秀的单位拥有后续资金安排的优先保障权；建立报告、通报，公开、问责制度，将单位绩效工作开展情况向同级政府和人大报告，在一定范围内进行通报，对一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况，依法向社会公开，接受社会监督，形成“谁干事谁花钱，谁花钱谁担责”的工作局面。

　　(三)科学管理，坚持循序渐进。绩效目标管理是一项系统性很强的工作，需要在积累工作经验的基础上不断改进、不断完善、全面铺开。在管理范围方面，坚持“试点扩面、稳步推进”原则。应先根据本地区实际情况设定一个资金额度，让达到标准的项目先开展绩效目标申报，通过对部分单位的管理，理顺各环节事项后，再逐步推开。在申报内容方面，项目申报的依据、预期目标、实施计划等内容必不可少，可根据项目绩效产出、效果等关键性目标，结合项目特点，暂时设置“目标完成程度”、“项目实施效益”所对应的个性指标。在申报质量方面，可通过部门建立对所属单位的预算绩效管理考核机制，充分发挥项目实施人员的主动性和钟造性；财政部门以案例剖析等方式及时给予专门的辅导和培训，同时在部门预算布置会议上布置绩效目标管理工作。

在申报时间方面，财政内部业务科室要互相协助，按申报绩效目标的要求进入预算编制流程。使用计算机软件编制预算的地区，可以把申报表的填制作为一项需求嵌入软件，设为部门上报预算的必经环节而且必须经过绩效管理科室的审核才能进入下一环节。批复时间最好能与预算编制一同下达。考虑到绩效目标的申报有一个过程，加上预算编制的时间又往往比较紧凑，可将绩效目标批复的时间适当顺延，在项目执行初期下达至具体的资金使用部门。

　　(四)善于借力，细化目标评审。绩效目标的评审是绩效目标管理工作的关键所在，也是其中的难点。在绩效目标正式下达之前，财政部门不仅要对绩效目标申报表是否填写完整、规范，绩效目标细化、量化程度进行严格审核，还要对预算资金和绩效目标匹配性、绩效指标与标准的合理性等方面严格把关。由于机构和人员的局限性，光靠财政部门完成对所有项目的绩效目标评审，难度相当大。我们可以尝试把“组建评审组、召集会议、分析整理专家意见、撰写评审报告”等事务性工作委托，使财政部门人员更加集中精力做好组织协调工作，有效弥补财政部门人员专业知识不够全面、力量不足等弊端。委托中介机构并聘请相关专家开展目标评审，就避免了部门单位的求情、打招呼等，使论证工作不受干扰，同时也有利于回应某些单位的不满和质疑，确保工作质量提高。借助中介机构和专家力量完成目标评审是较为便捷的一种方式，但因涉及评审费用问题，并不是各财政部门都能普遍采纳的一种方式。在自行开展评审的情况下，也要善于借助外界力量。平时要对各行业的专家进行搜集，并组建专家库，在目标评审时，适时邀请项目相关领域的技术专家和经济政策专家参与。

　　(五)加强学习，提升业务素质。绩效目标管理工作的实施对财政部门的机构能力和人员素质都是一场严峻的考验，而机构能力在很大程度上依赖于其内部干部的专业技术水平和管理能力等综合素质。由于绩效管理工作要求高、工作量大，涉及项目业务、财务、效益等多方面的专业知识，而能全面掌握这些知识的干部较少，因此提高财政部门绩效管理人员的职业素质和管理能力已迫在眉睫。省级财政部门要以专题调研、考察交流、集体攻关等形式开展业务培训，在实际工作中不断积累经验，提高目标评审工作人员的业务素质。